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东芝索尼亏损严重_东芝索尼问题分析

信息来源:盛世天合光电    编辑:管理员

面对如今多元化的发展趋势,许多企业都面临严峻的挑战,当然其中不乏一些知名企业。近年来东芝 索尼亏损严重,究竟怎么回事呢,下面我们来一起看看吧!

东芝 索尼亏损严重

2015年12月21日,在日本东京,东芝公司总裁兼首席执行官室町正志出席新闻发布会。东芝公司当日宣布重组措施,并将在2016年3月底之前于全球裁员5%,相当于10,600人。

12月22日,东芝在一天之内,被标普和穆迪两家“评级大佬”同时下调至垃圾级,股价也大跌12%,创下自2009年3月以来的最低。公司市值在两天内蒸发了大约20亿美元。据《日本经济新闻》报道,受重组成本影响,东芝可能会预估截至2016年3月的会计年度出现逾5,000亿日圆(约合41亿美元)的净亏损。这几乎创下了史上最高亏损纪录。

一切都并非偶然,在索尼公司,亏损、业务调整、裁员、出售业务资产和物业这些关键词,在过去的六年间从未消失过,有数据显示其6年亏了1.15万亿。而松下日立,尽管逐步走出了连年亏损的阴影,但现行模式想要实现盈利依然十分困难。

东芝 索尼问题分析

在中国无数企业都热衷于学习和效仿日本企业文化的今天,这一连串的事件,不禁让人反思,这些向来独甲一方、让人津津乐道的日本企业,究竟出了什么问题?除了经济大环境之外,我们是否应当从企业文化中寻找根源?

他们不是一向最提倡“匠人精神”,将产品和服务打造到极致吗?他们的员工不是一向对企业和品牌最具忠诚度,努力把每一项工作做到最好吗?那么,问题到底出在哪里?

原因1:绝对服从上级,在成绩上造假

在会计丑闻于4月份首先被曝光后,东芝在业内的声名就一路走向下行。7月,东芝聘请的独立调查小组宣布,过去7年,公司接连三任CEO通过不正当会计做法虚增利润逾1500亿日圆(10亿美元),他们设定了不切实际的利润目标,并要求下属完成这些目标。CEO田中久雄随后辞职。调查小组在报告中指出,东芝管理松散,在2008年全球金融危机之后,包括田中久雄在内的三位首席CEO都对管理人士施加了压力,要求实现高销售目标。这些打着“激发潜能迎接挑战”的急功近利的要求,远远超出了员工的能力范围,但对上级绝对服从的下属们又无力反抗这些高压指标,只有在销售成绩上不断造假。

“报恩”是日本文化的一大核心。这与西方价值观里的obligation(责任)与duty(义务)截然不同。对他们来说,从天皇、父母、师长、上级得到的一切“恩情”,都是一份必须偿还的“债务”,是一生笼罩在他们心头的阴影。因此,员工会绝对服从上司的指令,而无法针对市场需求、市场变化对公司提出建设性意见,自然也无法考虑消费者利益。

原因2:自建内部壁垒,不思转型升级

日本是一个严格遵守“各得其所各安其分”等级制要求的民族。基于对秩序的依赖,不平等已成为日本民族有组织的生活准则。在一个既定的规则体系里,大家会自发遵循已有规则,做好分内之事,很少想到通过创新手段来挑战甚至颠覆庞大的规则体系。长此以往,企业在财务方面连连出现漏洞,连产品在性能层面的优势,也由于缺乏改良创新而日渐消退。更严重的是,公司在自身内部建构起了一个坚不可摧的堡垒,日渐失去转型升级的动力和决心。当其他企业都已经迈向下一个电子或智能时代,甚至有品牌已将产品上市的情况下,这些自诩老字号的企业却连转型战略还没清晰。

原因3:只信“自己人”,办事效率低下

当日本企业来到中国,寻求中日商务合作模式时,几乎所有企业都不约而同地选择了一种模式:“技术研发交给日本人,市场营销和资本运作交给中国人。”很多日企甚至不放心把市场开拓、销售、资本交给中国企业,而想把一切业务放在“自己人”的手中。于是我们看到,大批在华日企,所有高管几乎都是清一色的日本人,而中国区总裁在日本总公司的行政级别往往也不算太高,手中几乎没有多少决策权,一遇重大事项都要请示总部。反观在华的欧美外企,其中国区总裁往往直接向公司总裁汇报工作,日常权力也比日企的中国区总裁大出很多。对忠诚的过度追求,直接导致信任的缺失和效率的低下,也难以针对本土市场变化而与时俱进。也难怪在过去三十年里,比起欧美企业,在华的日本企业大多只是不愠不火,以至于最终不得不把中国国内的业务卖给了一些本土品牌,至少这样还能在缩减开支的同时,在一定程度上保留品牌。

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